浙江省J市有一家大型的国有水泥厂，水泥厂拥有固定资产3个多亿，员工2000多人，20世纪90年代初组建水泥集团，20世纪90年中期企业开始改制。
当时改制方案有两种：一是由企业管理层控股（MBO），国有资产部分退出；二是吸引外资进行收购，国有资产全部退出。后来经过我们企业管理层不停的公关、游说，市政府最终同意了我们制订的一个承债式全盘收购方案：企业管理层2年分4次，合计出资1200万元，收购J市水泥集团100%的股权。
企业管理层鲎�720万元，占60%，绝对控股。当时我东拼西凑还是不够，就拿公司的股权找银行贷款，借了300万元，完成了水泥集团的改制工作。
2000年，在安徽W市的一个朋友来找我，说他们那里有一家亏损的大型国有轴承厂要改制，问我有没有兴趣去收购。我去一看，发现那家轴承厂很旧很烂，接近破产，但位置很好，厂区约有120亩，正好位于市中心。我心里有数了，就不慌不忙的找市政府谈判，并抛出了一个宏大的计划：首先，我们集团过来投资2个亿，全资收购轴承厂，并把轴承厂整体搬迁到W市经济技术开发区扩建，进行产业升级，新轴承厂建成后30%产品出口海外，并最终形成一个年产值达5亿元以上的轴承集团。
W市政府看了我们的计划很高兴，我们就不失时机的提出了我们的要求：一是把原轴承厂的土地性质由“工业生产用地”改变为“商业开发用地”（仅土地就值1个多亿）；二是W市政府自行解决轴承厂的下岗人员分流问题。
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